Por Kip Garland

As empresas podem criar inovações radicais, na forma como pagam salários, quando entregam os trabalhos aos clientes e dão novas soluções a produtos conhecidos, gerando valiosos insights que aliam marketing, estratégia, liderança e motivação.

Foto via DisruptionHub

Fazer novas perguntas, além de esperar novas respostas, pode ser uma importante ação no momento de disrupção.

Dentro do conceito de Disrupção (termo que não existe em português, mas foi adaptado), que inclui mudanças bruscas no mundo empresarial, na forma como produtos e serviços são consumidos, Kip Garland, especialista em tecnologia e sócio da Dex Advisors, fala de inovação como principal diferencial competitivo.

“Não basta ter um produto melhor, com clientes melhores, com mais tecnologia, para dizer que você está inovando”, afirma. Isso pode ser melhor entendido com um exemplo bastante conhecido no mundo corporativo. “No mercado das copiadoras, a Xerox tinha o produto líder de vendas. Comercializava para grandes clientes, obtendo boas margens de lucro. A Canon percebeu que poderia fabricar um produto que atendesse à necessidade das pequenas e médias empresas. Assim, mesmo com uma copiadora tecnologicamente inferior, que produzia um número menor de cópias por minuto, conquistou um imenso mercado com seu produto ‘menos moderno’ e mais barato”, explica.

Segundo ele, o processo de disrupção é a capacidade de combinar escassez de recursos e tempo com o foco nos objetivos de curto prazo. Se não é produzida nenhuma ideia breakthrough (de avanço, ruptura), a credibilidade pode ser ameaçada.

“Para sustentar os investimentos realizados em inovação, é necessário continuar fortalecendo a capacidade dos profissionais. O desenvolvimento da capacidade organizacional em inovação é uma das principais tarefas para preservar o sucesso futuro de uma empresa. Em muitos processos de inovação, as ideias se tornam repetitivas e as inovações não se materializam”, afirma ele.

Aplicativos como Uber e Airbnb são apontados como disruptivos, eles remodelaram o mercado. Se na era ‘analógica’, as inovações disruptivas levavam anos ou até décadas para se consolidar, o desenvolvimento da internet foi um terreno fértil para reviravoltas. A Netflix, é claro, surfa na onda da disrupção também.

Quando o Youtube foi lançado, os estúdios davam risada. Quem iria querer assistir um vídeo de má qualidade, feito em casa? “Os grandes estúdios não estavam preparados para responder a isso”, explica.

“Job to be done” – Qual é o progresso que o consumidor busca? Nunca o produto é o benefício em si, mas o que ele faz. A maior parte das empresas se concentra nos produtos. “Quando compro uma caneta, não quero simplesmente escrever, mas sim, comunicar”, diz. Por isso, a empresa deve se aprofundar muito no que o cliente quer, em qual avanço ele busca, e não no produto em si. Para quem trabalha com fast-food, por exemplo, não adianta ficar olhando a tela de pedidos para gerenciar a compra dos ingredientes. “Neste caso, o job to be done é fazer uma gestão do cashflow e, para isso, é preciso ter uma pessoa focada na previsão no número de cliente”, analisa.

Kip Garland trabalhou em startups no Vale do Silício e foi diretor da Strategos, empresa americana de consultoria em inovação estratégica fundada pelo guru Gary Hamel. Também é fundador da primeira consultora de inovação no brasil – a InnovationSEED.

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